[2050 ESG혁명] 강지수, 임현정 외 3명 23-21(322)
-전 세계 모든 기업을 휩쓸고 있는 생존 전략

●ESG는 환경(Environment), 사회(Social), 기업의 지배구조(Governance)라는 세 가지 비재무적 요소를 말하며 이러한 ESG 성과를 투자정책 수립과 의사결정에 반영하겠다는 세계적 패러다임이다.

●이미 ESG 투자와 경영은 전 세계적인 흐름이다.
기후변화, 코로나19와 같은 전 지구적인 환경 문제 등으로 불확실성이 가득한 시대이지만, 위기 속에도 기회는 있다.
특히 지구온난화 이슈는 전 세계 국가 및 기업을 넘어 연기금 투자자들로부터 합의를 이끌어내고 있으며, 장기적인 투자 및 경영의 패러다임으로 지속될 것이다.
즉 미래는 ESG 이슈에 적극적으로 대응하고, 기회를 선점하고, 문제를 해결하는 기업에게는 도약의 기회로 다가올 것이다.
따라서 우리나라 기업들도 ESG 경영을 리스크로 보고 수동적으로 대응하기 보다는 현재의 사업을 혁신적으로 전환할 수 있는 새로운 도전과 기회로 인식하고, 그에 따른 사업모델과 경영전략을 갖추어야 할 것이다.

[ESG가 생겨나게 된 배경]
●18세기 영국을 중심으로 촉발된 제1차 산업혁명은 18~19세기에 유럽과 북미로 확산되었다.
증기기관을 통한 기계적 동력을 이용하여 인간의 노동력을 대체하는 공업화의 과정이라 할 수 있다.
이로 인한 생산성 향상으로 소비자는 더 좋은 물건을 저렴한 가격에 구입할 수 있는 혜택을 누리게 되었다.
그런데 기계가 인간을 대체하게 되면서 기계와의 생산력 경쟁에서 뒤진 인간 노동자는 점차 설 자리를 잃게 되었다.

●1811~1817년 영국 중북부의 직물 공업 지대에서는 노동자들이 '러다이트 운동'이라 불리는 기계 파괴 운동을 일으키기도 했지만, 기계는 물러서지 않았다.
한 대의 기계가 여러 사람이 하던 일을 대신하게 되니 일자리가 줄어들어 실업자가 넘쳐났고, 노동자의 임금은 점차 낮아져 생활고가 심각해져갔다.

●제2차 산업혁명은 기술의 진보와 생산 방법의 변화를 통해 생산성 향상을 이루었다.
제2차 산업혁명으로 기계의 역할은 축소되기는커녕 오히려 더 확대되었다.
1914년 헨리 포드가 자동차 공장에 컨베이어 시스템을 도입하여 대량생산을 통해 원가 절감을 실현한 것이 그 시작이다.

●포드 시스템은 사람이 부품을 들고 움직이던 작업 방식을 획기적으로 변경하여 부품이 컨베이어를 타고 사람에게로 오게 한 역발상 시스템이다.
즉 사람이 정형화된 단순한 작업을 반복하는 것만으로도 대량 생산이 가능하게 되었다.
또한 대량생산 체제가 구축되면서 과거 특권층만이 탈 수 있던 자동차를 일반 서민도 탈 수 있게 되는 '마이 카' 시대가 열렸고, 물질적 풍요가 급속히 늘었다.
하지만 다른 한편으로는 빈부의 격차가 심화되었고, 공장의 근로자들이 기계의 나사 하나로 전락하게 된 근로자의 소외 문제 등도 대두되었다.
이러한 1910 년대에는 기업의 경영이 공장과 기계부품 등을 잘 관리하는 것에 초점이 맞추어져 있었다.

●1924년부터 1932년까지 약 8년에 걸쳐 미국 시카고 근교의 호손 공장(Hawthorne Works)에서 10여 명의 노동자에 대해 작업장 조명의 밝기 정도와 생산성의 상관관계를 확인하기 위해 실험이 이루어졌다.
그러나 결과적으로 조명의 밝기와 생산성 사이에는 상관관계가 없다는 것이 밝혀졌고, 오히려 새로운 사실이 발견되어 이 실험은 더욱 유명해졌다.
작업장에서의 생산성은 해당 공장에 소속되어 있는 구성원들의 관계에 따라 유의미한 연관 결과를 가져온다는 사실이었다.
즉 좋은 인간관계와 좋은 작업조건 속에서 더 높은 생산성이 일어날 수 있다는 결론을 얻었다.

●그리고 이때부터 작업장의 환경, 구성원들 간의 인간관계, 심리적 안정감 등 오늘날의 '인사관리'가 경영의 중요한 부분으로 들어가게 되었다.
또한 공장 및 기계부품과 같은 물량적 관리 외에 구성원들의 동기부여나 교육 및 훈련을 통한 역량개발, 노무관리, 급여, 보상 시스템 등 다양한 비물량적 관리에 대한 중요성도 소개되기 시작했다.
이처럼 1930년대에는 공장의 최적화된 셋업 관리뿐만 아니라 종업원들의 동기부여 관리와 같은 인사관리 등으로 경영전략의 범위가 넓어졌다.

●2차 세계대전이 끝난 뒤에는 고도화된 제조 시스템이 상용화되기 시작했고, 우리가 쓰는 생필품을 생산하는 과정에까지 접목되면서 인류 역사상 처음으로 공급이 수요보다 많아지게 되었고 구매자 시장, 'Buyer’s Market'이 시작되었다.
기업도 이전까지 해왔던 단순한 판매 및 영업을 넘어 잠재적 소비자의 구매심리를 파악하고, 그들의 니즈를 충족시킬 수 있는 물건을 생산하여 실제적 소비로 이루어질 수 있도록 연구하는 경영전략을 중요시하게 되었다.
이에 따라 1950년대 이후부터는 '마케팅 전성시대'라고 불릴 만큼 마케팅과 관련된 다양한 연구나 서적들이 쏟아져 나왔다.
1950년대에는 공장의 최적화된 셋업 관리, 구성원의 인사관리뿐 아니라 소비자까지 관리하는 것으로 기업의 경영 영역이 확장된 것이다.

[리스크 감수에서 리스크 관리로 사회적 이슈와 기업경영의 변화]
●1970년대에는 1955년부터 시작된 베트남전쟁에서 미군의 베트남 철수에 따른 이슈를 두고 세계의 여론이 미국을 향해 따가운 비판적 시각을 보냈다.
AP통신이 찍은 한 장의 사진이 그 시발점이 되었다.
미군이 발사한 네이팜탄이 베트남 민가에 떨어지자, 당시 해당 지역에서 잠자고 있던 9세 소녀 킴 푹(Kim Phuc) 이 옷도 입지 못한 채 놀라 뛰쳐나와 도망가는 모습을 기자가 찍은 사진이다.
이 한 장의 사진은 전 세계 시민들에게 공분을 일으켰으며, 반인륜적인 무기를 생산하는 기업'에 대한 관심을 불러왔다.
네이팜탄, 고엽제(Agent Orange), 생화학 무기 등을 만드는 다우 케미칼(Dow Chemical)은 세계 시민들로부터 지탄을 받게 되었다.
이는 인권과 인종차별, 역사 왜곡 등으로 전 국민의 공분을 산 몇몇 기업이 국내에서도 불매운동의 대상이 된 일을 떠올리게 한다.

●이처럼 1970년대의 기업경영은 범위가 더 넓어져 사회적 이슈로 인한 명성까지도 관리해야 하는 수준에 이르렀다.
즉, 기업은 이제 리스크를 감수(Taking)하더라도 산업발전을 위해 독단적으로 무리하게 선택하는 것이 아니라, 사회적 이슈나 환경적 이슈에 대한 리스크를 관리(Management)하는 것이 지속성을 유지하는 강한 힘으로 작용한다는 것을 깨닫게 되었다.
이는 더 나아가 사회책임투자(SRI, Socially Responsible Investment)의 개념으로 발전하여 인권경영, 형평성, 다양성의 존중을 바탕으로 기업의 경영전략을 모색하는 방향으로 나아가게 된다.

●1992년 파키스탄의 한 공장에서 소년이 나이키(Nike) 사의 축구공을 생산하며 손으로 꿰매고 있는 사진이 세계적으로 유명해졌던 사례가 있다.
해당 사진이 전 세계에 공개되자 나이키 제품을 사랑하고 신뢰하는 전 세계 고객들은 참혹한 아동 노동의 실태에 경악했다.
그러나 나이키의 첫 번째 대응은 매우 실망스러웠는데, 나이키는 생산을 담당한 하청업체가 자신들의 조사 영역 밖에 있으며, 독립적인 계약업체의 행위에 대해 자신들은 책임질 수 없다는 식으로 일관했다.
그러나 수많은 소비자들의 비난과 항의가 이어지자 놀란 나이키는 이후 능동적인 대응방법으로 전환하여 1998년 기업책임부서 (Corporate Responsibility Department)를 설립했고, 1999년에는 주당 노동 시간이 60시간을 넘지 않도록 하고, 독립적인 모니터링을 강화했다.
또 1999년 설립된 국제 공정노동 비영리단체인 FLA (Fair Labor Association)에 창립 멤버로 가입하면서, 다른 브랜드도 가입할 것을 권유했다.
이는 OEM 방식의 개발도상국 공급업체들의 노동·환경 이슈를 기업이 다뤄야 할 문제로 만드는 데 촉매 역할을 했으며, 해당 문제에 대한 선진적인 해결방안의 사례를 보여주었다.

●2013년 4월에는 방글라데시 수도 다카(Dhaka)의 의류공장인 라나플라자(Rana Plaza)가 붕괴되어 그곳에서 종사하고 있던 노동자 1,100여명이 사망하고 2,500명가량이 부상당하는 사상 초유의 참사가 발생했다.
해당 참사의 직접적인 원인은 기준 이하의 자재를 사용한 부실시공으로 밝혀졌으나, 사건 발생 하루 전날 7층 내벽의 균열이 발견되어 붕괴의 징후가 있었는데도 근로자들의 안전을 무시하고 방치했다는 정황이 드러나 더욱 논란이 되었다.
방글라데시는 수출의 77%를 차지하는 봉제 의류산업의 핵심 생산지로, H&M, ZARA, GAP, Benetton 등 서구의 패스트패션(Fast Fashion) 선두기업들과 계약을 맺고 있었다.

이 사건을 계기로 방글라데시에 진출한 해외업체들의 불안정한 구매 관행, 현지의 형식적인 안전 점검 등이 사고의 간접적 원인이 되었다는 것도 밝혀졌다.
이후 NGO 단체 및 국제기구들의 관심과 노력을 바탕으로, 개발도상국가에 아웃소싱을 하는 글로벌 기업들은 현지 근로자들의 열악한 노동환경, 불합리한 근로조건 등을 개선해야 한다는 사회적·윤리적 책임 문제가 다시 대두되었다.
정부의 무관심과 감독 인력의 부족으로 큰 효력을 발휘하지 못하던 실정이었으나, 이 일을 통해 유럽에 있는 ESG 투자자들을 중심으로 저개발 국가에 생산라인을 둔 패션기업들의 근무 조건, 환경 등을 파악하고 조사(Inspection)하는 일도 늘었다.

●2000년대에 들어 상당한 파급효과를 미쳤던 일로는 2001년 12월 엔론 회계분식 사건(Enron Scandal)이 있다.
매출 약 1,100억 달러 규모로 잘나가던 회사 엔론은 6년 연속 《포천(Fortune)》지가 선정한 '미국에서 가장 혁신적인 기업'으로 인정받으며 전기, 에너지, 제지와 같은 다양한 사업 분야로 확장을 진행하고 있었다.
하지만 언론에 화려하게 공개된 엔론의 눈부신 성과들은 결국 분식회계를 통해 과대 포장되었다는 사실이 알려졌고, 이는 세계를 놀라게 했다.
이러한 사건을 통해 2000년대부터는 기업 지배구조가 중요한 이슈로 부각되기 시작했다.
기업 경영의 범위도 넓어져 공장의 셋업 최적화, 인사관리, 소비자, 기업 평판 및 이미지, 협력사 관리에서 더 나아가 기업 지배구조 관리까지 전략적으로 계획하여 수행해야 하게 된 것이다.

[한국 기업이 처해 있는 환경]
●전쟁으로 초토화되었던 대한민국이라는 작은 나라가 반세기 만에 눈부신 경제성장을 이뤄냈다.
모두가 한 뜻이 되어 힘을 모아 새마을 운동을 하였고, 1997년 외환위기가 닥쳤을 때는 집 구석 구석 숨어 있는 작은 돌반지까지 탈탈 털어가며 금 모으기를 통해 극복했다.
현재는 스토리 구성이 탄탄한 K-드라마, 높은 퀄리티의 공연문화로 세계를 놀라게 한 K-POP, 열거할 수 없을 정도의 다양한 문화 콘텐츠의 발전은 이제 선진국들과도 어깨를 나란히 할 수 있는 수준에까지 이르렀다.

●하지만 여전히 소득의 양극화, 불평등의 문제가 심각하고, 사회적 취약계층에 대한 인식이나 환경을 비용으로만 생각하는 기업문화, 대기업에 의존적인 산업 생태계 및 여전히 소외되고 있는 중소기업 산업환경 등은 세계적 경영전략의 흐름인 ESG 경영을 따라가지 못하는 모습을 보이고 있다.
이제는 국가적 정책의 방향 및 지원, 대기업들의 적극적 ESG 경영, 다양한 ESG 지원활동을 활용한 중소기업들의 노력, 불편함을 감수하더라도 지속가능한 삶이 영위될 수 있도록 노력하는 수준 높은 문화시민의 역할 등 사회 전체의 변화를 통해 ESG의 본질과 방향성을 찾아야 할 것이다.

[오렌지마냥 쥐어짤 수 없는 것이 지구, 뉴노멀 시대의 과제와 미닝아웃]
●2020년 10월, 프란치스코 교황은 기후위기에 대한 즉각적인 해결책을 모색하기 위한 테드(TED) 강연 '카운트다운'에 영상 메시지를 보냈다.
그는 강연을 통해 우리 각자는 기후위기를 극복하는 데 기여할 수 있다며, 현재 우리가 살고 있는 경제시스템에 대한 새로운 시각이 필요하다고 전했다.
우리는 생산 및 소비방식을 비롯해 쓰고 버리는 문화, 근시안적 전망, 가난한 이들에 대한 착취와 무관심, 불평등의 증가와 유해한 에너지 자원에 대한 의존 등을 시급하게 다시 생각해야 하는 당연한 윤리적 명령 앞에 놓여 있다는 것이다.

●교황은 가난한 이들의 고통을 계속 무시하며 우리 공동의 집인 지구를 학대할 것인지, 아니면 우리의 행동방식을 변화시키기 위해 모든 차원에서 노력할지 선택해야 한다고 말했다.
특히 이러한 변화를 장려하는 한 가지 방법은 공동의 집(지구)을 통합적으로 돌볼 수 있도록 기업들을 이끄는 것이라고 주장하며, 통합 생태론의 조건을 충족하지 못하는 회사들을 투자 대상에서 제외하고, 현재와 같은 에너지전환 국면에서 지속가능성, 사회정의, 공동선 증진이라는 조건을 행동의 중심에 두도록 압박해야 한다고 강조했다.

●"비행기를 덜 타고 자동차 운행을 줄이겠다고 결심하거나, 직원을 잘 대우하는 기업의 제품만을 구매하려고 노력하라.
여러분의 탄소 발자국을 계산해보고, 얼마나 큰 피해를 주고 있는지 가늠해보고, 그 피해를 상쇄할 수 있도록 노력하라.
편안함을 느끼는 영역에서 조금이라도 벗어나는 일을 하다 보면, 스스로에 대해 생각하는 방식 자체가 바뀔 수 있다.
나의 작은 희생이 세상을 바꿀 수 있고 내 목소리가 중요하다는 자각으로 이어질 것이다"(리베카 헨더슨의 <자본주의 대전환>)
이처럼 기업뿐만 아니라 개인에게도 새로운 자본주의를 위한 대담한 행동들이 요구되며, 이것이 뉴 노멀 시대를 살아가고 있는 우리들의 상황이다.

●MZ세대는 이러한 흐름을 주도할 수 있는 참여자로 떠오르고 있으며, 기업들은 이들의 소비패턴인 '미닝아웃(Meaning Out)'에 관심을 보이며, 제품이나 서비스를 제공하는 데 최선을 다한다.
미닝아웃 소비자들은 소비를 통해 자신의 취향과 신념을 알리며, 사회적 책임을 다하는 기업의 제품을 우선적으로 구매하고, 기업의 확고한 신념을 리더인 CEO로부터 강하게 느낄 수 있는 제품에 열광한다.
또 이를 통해 영향력을 드러내고자 한다.
미닝아웃을 소비자에게 인정받는 브랜드로는 파타고니아(Patagonia)를 들 수 있다.
파타고니아의 CEO 라이언 겔러트(Ryan Gellert)는 "오늘날 우리는 패션 산업과 블랙프라이데이가 초래한 기후위기의 벼랑 끝에 서 있다.
새옷이 아닌 헌옷을 사게 되면 그 옷의 평균 수명이 2,2년 연장돼 탄소, 폐기물, 물 사용 발자국을 73%나 줄일 수 있다.
소비자가 기업에게 리사이클 제품, 유기농 원단으로 만든 제품, 공정무역 제품을 요구하는 것이 중요하다.
당신에게는 옷을 만드는 방법을 바꿀 수 있는 힘이 있다"라고 말한다.

●코카콜라 역시 미닝아웃 소비자에게 각인되려는 브랜드 중 하나이다.
2018년 코카콜라는 '쓰레기 없는 세상(World Without Waste)'이라는 이니셔티브를 발표하며 2030년까지 병이나 캔 하나를 판매하면 하나를 재활용하고, 자사 용기의 50% 이상을 재활용 재료로 만들겠다는 목표를 밝힌 바 있다..

●품질 좋은 제품이 '지속가능성'을 만났을 때 미닝아웃을 선호하는 소비자들로부터 탄탄한 충성도를 형성할 수 있고, 이러한 노력들이 더 많은 제품에 같은 요구를 할 수 있다는 생각의 전환을 가져다주게 된다.
이러한 소비의 패턴에 힘을 실어주는 것이 새로운 소비세대로 떠오르고 있는 MZ세대이다.
이들 중 많은 이들이 다음 세대를 위해 환경과 자원을 소중히 다루고 지속가능한 현명한 소비에 주목하며, 환경적 가치를 위한 소비를 지향한다.
실제로 제로웨이스트(Zero Waste)와 비건 소비를 실천하는 '제비족'이라는 조어까지 생겨나기도 했다.
이들은 또한 자신의 가치관에 부합하는 제품을 소비하거나 캠페인에 참여하는 것에서 그치지 않고 개인 SNS를 통해 자신이 의미 있다고 생각하는 내용을 적극적으로 공유하며 본인의 정체성을 드러낸다.
이는 이미 하나의 놀이이자 문화로 자리 잡았다.
이들에게 제로웨이스트, 업사이클링(Upcycling) 등과 관련한 제품 소비는 그 자체로 환경 보호에 동참하는 의식을 표현하는 행위인 것이다.
이들은 치열하게, 부지런히 살며 눈부신 경제발전을 이루어낸 부모세대, 또는 그 이전 세대의 피와 땀이 배인 노력으로 여유로워진 가정 살림을 통해 모자람 없이 자랐지만 바쁘다는 핑계로 살뜰히 살펴볼 수 없었던 환경 문제, 사회 문제, 공정성과 평등함을 가치를 자신의 삶과 연결시키고, 수준 높은 주인의식을 바탕으로 능동적으로 해결해보려는 주체자들이다.

●이러한 젊은 세대의 관심사에 발맞추어 이제는 기업도 ESG 경영을 기업의 핵심 가치전략으로 전환하여 친환경, 사회적 이슈 해결, 공정성 등을 강조한 전략을 홍보하고 있다.
친환경 포장재 전환은 물론이고 플라스틱 사용을 줄이기 위한 리필서비스 등과 같은 서비스 상품들을 심심치 않게 볼 수 있다.
미닝아웃 또한 이들의 소비패턴을 여우같이 분석하여 내놓은 기업들의 야심작이라고 볼 수 있겠다.
ESG경영은 투자자의 역할도 중요하지만, 소비자들을 변화의 중심에 놓는 것이 장기 계획을 수립하는 데 중요하다.
이러한 의미에서 MZ 세대에게 미닝아웃은 자연스러운 규범인 동시에, SNS 등을 통해 개인 브랜드를 구축하고 홍보하는 전략적 역할을 담당하는 것으로 보인다.

●독일에서는 미닝아웃이 상류 계급의 새로운 문화자본을 상징하여 명품 소비보다 유기농 식품 등 눈에 띄지 않는 소비가 사회적 신분을 드러낸다고 분석하였다.
이는 다소 한정적인 연구 결과이긴 하나, 다른 의미에서는 적극적으로 ESG를 추구하는 기업이 가치 소비를 즐기는 MZ 세대의 두터운 충성심을 유발할 수 있고, 이는 기업의 제품이나 서비스를 홍보하는 마케팅의 핵심 전략이 될 수 있음을 다시 한번 확인할 수 있다.(Martin, 2019)

E(환경), S(사회), G (지배구조)를 변혁하라는 지구촌의 외압은 글로벌 기업뿐만 아니라 산업의 대부분을 수출에 의존하고 있는 대한민국 기업의 존립을 좌우할 수 있을 만큼 거세다.
이에 따라 기업들은 너나 할 것 없이, 하루가 다르게 ESG 관련 제품이나 서비스를 내놓고 있다. 우리가 자주 가는 마트에 눈을 돌려봐도, '친환경 ㅇㅇ', '플라스틱 zero' 등의 문구를 심심치 않게 확인할 수 있다.

[그린워싱(Greenwashing)]
●네스프레소는 지구를 위한 지속가능성의 가치를 강조하지만, 캡슐 커피를 만드는 데 막대한 양의 알루미늄 캔을 사용하고 있다.
얼마 전, 스타벅스의 리유저블 증정 행사가 SNS상에서 큰 관심을 끌었다.
이날 하루 음료를 주문하면 해당 음료를 리유저블컵에 담아주는 행사였다.
스타벅스 코리아 측은 친환경적 메시지를 담고, 지속가능성의 가치를 실현하기 위해 이 행사를 주최했다고 밝혔다.
하지만 일부 환경운동가들은 리유저블컵 또한 플라스틱으로 만들어져 있어 오히려 소비자에게 플라스틱 사용을 유도하고, 새로운 자원 낭비를 만들어낸다고 지적했다.
그린워싱(Greenwashing, Green + White Washing의 혼성어), 또는 녹색분칠이라고 표현되는 이러한 행위는 실제로는 환경에 악영향을 끼치는 제품을 생산하면서도 광고 등을 통해 친환경적인 이미지를 내세우는 것을 말한다.

●이처럼 ESG의 본질을 흐트러뜨리는 기업들의 행위에 대해서는 제품이나 서비스를 이용하는 소비자는 물론, 해당 기업의 조직원이나 그것을 지휘하는 리더뿐만 아니라 ESG의 본질을 명확하게 이해하고 실행력이 뒷받침되는 기업에 투자하기를 바라는 투자자 입장에서도 심도있게 고민하며 조심해야 한다.
즉 소비자들은 객관적인 시각을 통해 진정으로 도움이 되는 소비생활을 지향해야 할 것이다.

■한편 환경 및 사회적 문제를 해결하기 위해 아무리 대단한 해결방안을 모색한다 하더라도 지배구조의 강력한 리더십(올바른 의사결정 시스템을 바탕으로 자율성과 책임성이 보장되지 않는다면 그 어떤 묘약도 해결방안이 되지 못할 것이다.
즉 강력한 리더십을 바탕으로 해당 기업의 핵심적인 가치가 소비자(고객)에게 전달되었을 때, 그리고 세부적이며 실행력이 바탕이 된 경영전략이 있을 때 진정한 ESG 경영이 이루어질 수 있다.

■ESG는 새로운 경영전략이나 대단한 기업에서만 투자를 받기 위해 가볍게 쓸 수 있는 마케팅 기법이 아니다.
개인이 작은 것이라도 실천하며, 한 사람의 열 걸음보다 열 사람의 한 걸음이 더 큰 걸음임을 인식해야만 가능한 일이다.
그래서 우리가 살고 있는 지구를 돌보는 것이 책임이자 권리라는 것을 깨닫고 모두가 이 여정에 적극적으로 참여해야 한다.
왜냐하면 미래는 오늘이 모여 이루어지며, 혼자가 아닌 함께 조화를 이루어 만들어가는 것이기 때문이다.
지속가능한 아름다운 미래를 기대하며, 우리 모두 각자의 위치에서 올바른 방향으로 삶을 가꾸고 영위해갈 수 있기를 바란다.

▶책정리 이상근 ( 삼영물류 대표이사 / 산업경영공학 박사)

▶한국컴퓨터산업협동조합[한컴협] 회원들의 사업 자생력을 위해서 위 내용을 공유합니다. [ 조병우 ]